1955-2011
Ao mestre dos magos, Steve Jobs, prestamos nossa homenagem. Infelizmente teve que deixar nosso mundo, tão jovem, aos seus 56 anos e com tantos (i)s de inovação ainda por vir. Seu legado fica, más quem ficará em seu lugar? Em 7 bilhões de mentes, ele era único. Paira-nos um sentimento de vazio, um tremendo gap deixado pelo Sr. Jobs, na sua maçã mordida, o simbolo do conhecimento mais valioso do mundo , que às suas graças , tornou-se tão deseja e cultuado por todos.Segue a transcrição do maravilhoso discurso feito a Universidade de Stanford, em 2005.
"Estou honrado de estar aqui, na formatura de uma das melhores universidades do mundo. Eu nunca me formei na universidade. Que a verdade seja dita, isso é o mais perto que eu já cheguei de uma cerimônia de formatura. Hoje, eu gostaria de contar a vocês três histórias da minha vida. E é isso. Nada demais. Apenas três histórias.
A primeira história é sobre ligar os pontos.
Eu abandonei o Reed College depois de seis meses, mas fiquei enrolando por mais 18 meses antes de realmente abandonar a escola. E por que eu a abandonei? Tudo começou antes de eu nascer. Minha mãe biológica era uma jovem universitária solteira que decidiu me dar para a adoção. Ela queria muito que eu fosse adotado por pessoas com curso superior. Tudo estava armado para que eu fosse adotado no nascimento por um advogado e sua esposa. Mas, quando eu apareci, eles decidiram que queriam mesmo uma menina.
Então meus pais, que estavam em uma lista de espera, receberam uma ligação no meio da noite com uma pergunta: “Apareceu um garoto. Vocês o querem?” Eles disseram: “É claro.”
Minha mãe biológica descobriu mais tarde que a minha mãe nunca tinha se formado na faculdade e que o meu pai nunca tinha completado o ensino médio. Ela se recusou a assinar os papéis da adoção. Ela só aceitou meses mais tarde quando os meus pais prometeram que algum dia eu iria para a faculdade. E, 17 anos mais tarde, eu fui para a faculdade. Mas, inocentemente escolhi uma faculdade que era quase tão cara quanto Stanford. E todas as economias dos meus pais, que eram da classe trabalhadora, estavam sendo usados para pagar as mensalidades. Depois de seis meses, eu não podia ver valor naquilo.
Eu não tinha idéia do que queria fazer na minha vida e menos idéia ainda de como a universidade poderia me ajudar naquela escolha. E lá estava eu, gastando todo o dinheiro que meus pais tinham juntado durante toda a vida. E então decidi largar e acreditar que tudo ficaria ok.
Foi muito assustador naquela época, mas olhando para trás foi uma das melhores decisões que já fiz. No minuto em que larguei, eu pude parar de assistir às matérias obrigatórias que não me interessavam e comecei a frequentar aquelas que pareciam interessantes. Não foi tudo assim romântico. Eu não tinha um quarto no dormitório e por isso eu dormia no chão do quarto de amigos. Eu recolhia garrafas de Coca-Cola para ganhar 5 centavos, com os quais eu comprava comida. Eu andava 11 quilômetros pela cidade todo domingo à noite para ter uma boa refeição no templo hare-krishna. Eu amava aquilo.
Muito do que descobri naquela época, guiado pela minha curiosidade e intuição, mostrou-se mais tarde ser de uma importância sem preço. Vou dar um exemplo: o Reed College oferecia naquela época a melhor formação de caligrafia do país. Em todo o campus, cada poster e cada etiqueta de gaveta eram escritas com uma bela letra de mão. Como eu tinha largado o curso e não precisava frequentar as aulas normais, decidi assistir as aulas de caligrafia. Aprendi sobre fontes com serifa e sem serifa, sobre variar a quantidade de espaço entre diferentes combinações de letras, sobre o que torna uma tipografia boa. Aquilo era bonito, histórico e artisticamente sutil de uma maneira que a ciência não pode entender. E eu achei aquilo tudo fascinante.
Nada daquilo tinha qualquer aplicação prática para a minha vida. Mas 10 anos mais tarde, quando estávamos criando o primeiro computador Macintosh, tudo voltou. E nós colocamos tudo aquilo no Mac. Foi o primeiro computador com tipografia bonita. Se eu nunca tivesse deixado aquele curso na faculdade, o Mac nunca teria tido as fontes múltiplas ou proporcionalmente espaçadas. E considerando que o Windows simplesmente copiou o Mac, é bem provável que nenhum computador as tivesse.
Se eu nunca tivesse largado o curso, nunca teria frequentado essas aulas de caligrafia e os computadores poderiam não ter a maravilhosa caligrafia que eles têm. É claro que era impossível conectar esses fatos olhando para frente quando eu estava na faculdade. Mas aquilo ficou muito, muito claro olhando para trás 10 anos depois.
De novo, você não consegue conectar os fatos olhando para frente. Você só os conecta quando olha para trás. Então tem que acreditar que, de alguma forma, eles vão se conectar no futuro. Você tem que acreditar em alguma coisa – sua garra, destino, vida, karma ou o que quer que seja. Essa maneira de encarar a vida nunca me decepcionou e tem feito toda a diferença para mim.
Minha segunda história é sobre amor e perda.
Eu tive sorte porque descobri bem cedo o que queria fazer na minha vida. Woz e eu começamos a Apple na garagem dos meus pais quando eu tinha 20 anos. Trabalhamos duro e, em 10 anos, a Apple se transformou em uma empresa de 2 bilhões de dólares e mais de 4 mil empregados. Um ano antes, tínhamos acabado de lançar nossa maior criação — o Macintosh — e eu tinha 30 anos.
E aí fui demitido. Como é possível ser demitido da empresa que você criou? Bem, quando a Apple cresceu, contratamos alguém para dirigir a companhia. No primeiro ano, tudo deu certo, mas com o tempo nossas visões de futuro começaram a divergir. Quando isso aconteceu, o conselho de diretores ficou do lado dele. O que tinha sido o foco de toda a minha vida adulta tinha ido embora e isso foi devastador. Fiquei sem saber o que fazer por alguns meses.
Senti que tinha decepcionado a geração anterior de empreendedores. Que tinha deixado cair o bastão no momento em que ele estava sendo passado para mim. Eu encontrei David Peckard e Bob Noyce e tentei me desculpar por ter estragado tudo daquela maneira. Foi um fracasso público e eu até mesmo pensei em deixar o Vale [do Silício].
Mas, lentamente, eu comecei a me dar conta de que eu ainda amava o que fazia. Foi quando decidi começar de novo. Não enxerguei isso na época, mas ser demitido da Apple foi a melhor coisa que podia ter acontecido para mim. O peso de ser bem sucedido foi substituído pela leveza de ser de novo um iniciante, com menos certezas sobre tudo. Isso me deu liberdade para começar um dos períodos mais criativos da minha vida. Durante os cinco anos seguintes, criei uma companhia chamada NeXT, outra companhia chamada Pixar e me apaixonei por uma mulher maravilhosa que se tornou minha esposa.
A Pixar fez o primeiro filme animado por computador, Toy Story, e é o estúdio de animação mais bem sucedido do mundo. Em uma inacreditável guinada de eventos, a Apple comprou a NeXT, eu voltei para a empresa e a tecnologia que desenvolvemos nela está no coração do atual renascimento da Apple.
E Lorene e eu temos uma família maravilhosa. Tenho certeza de que nada disso teria acontecido se eu não tivesse sido demitido da Apple.
Foi um remédio horrível, mas eu entendo que o paciente precisava. Às vezes, a vida bate com um tijolo na sua cabeça. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me permitiu seguir adiante foi o meu amor pelo que fazia. Você tem que descobrir o que você ama. Isso é verdadeiro tanto para o seu trabalho quanto para com as pessoas que você ama.
Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a única maneira de ficar realmente satisfeito é fazer o que você acredita ser um ótimo trabalho. E a única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz.
Se você ainda não encontrou o que é, continue procurando. Não sossegue. Assim como todos os assuntos do coração, você saberá quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, só fica melhor e melhor à medida que os anos passam. Então continue procurando até você achar. Não sossegue.
Minha terceira história é sobre morte.
Quando eu tinha 17 anos, li uma frase que era algo assim: “Se você viver cada dia como se fosse o último, um dia ele realmente será o último.” Aquilo me impressionou, e desde então, nos últimos 33 anos, eu olho para mim mesmo no espelho toda manhã e pergunto: “Se hoje fosse o meu último dia, eu gostaria de fazer o que farei hoje?” E se a resposta é “não” por muitos dias seguidos, sei que preciso mudar alguma coisa.
Lembrar que estarei morto em breve é a ferramenta mais importante que já encontrei para me ajudar a tomar grandes decisões. Porque quase tudo — expectativas externas, orgulho, medo de passar vergonha ou falhar — caem diante da morte, deixando apenas o que é apenas importante. Não há razão para não seguir o seu coração.
Lembrar que você vai morrer é a melhor maneira que eu conheço para evitar a armadilha de pensar que você tem algo a perder. Você já está nu. Não há razão para não seguir seu coração.
Há um ano, eu fui diagnosticado com câncer. Era 7h30 da manhã e eu tinha uma imagem que mostrava claramente um tumor no pâncreas. Eu nem sabia o que era um pâncreas.
Os médicos me disseram que aquilo era certamente um tipo de câncer incurável, e que eu não deveria esperar viver mais de três a seis semanas. Meu médico me aconselhou a ir para casa e arrumar minhas coisas — que é o código dos médicos para “preparar para morrer”. Significa tentar dizer às suas crianças em alguns meses tudo aquilo que você pensou ter os próximos 10 anos para dizer. Significa dizer seu adeus.
Eu vivi com aquele diagnóstico o dia inteiro. Depois, à tarde, eu fiz uma biópsia, em que eles enfiaram um endoscópio pela minha garganta abaixo, através do meu estômago e pelos intestinos. Colocaram uma agulha no meu pâncreas e tiraram algumas células do tumor. Eu estava sedado, mas minha mulher, que estava lá, contou que quando os médicos viram as células em um microscópio, começaram a chorar. Era uma forma muito rara de câncer pancreático que podia ser curada com cirurgia. Eu operei e estou bem.
Isso foi o mais perto que eu estive de encarar a morte e eu espero que seja o mais perto que vou ficar pelas próximas décadas. Tendo passado por isso, posso agora dizer a vocês, com um pouco mais de certeza do que quando a morte era um conceito apenas abstrato: ninguém quer morrer. Até mesmo as pessoas que querem ir para o céu não querem morrer para chegar lá.
Ainda assim, a morte é o destino que todos nós compartilhamos. Ninguém nunca conseguiu escapar. E assim é como deve ser, porque a morte é muito provavelmente a principal invenção da vida. É o agente de mudança da vida. Ela limpa o velho para abrir caminho para o novo. Nesse momento, o novo é você. Mas algum dia, não muito distante, você gradualmente se tornará um velho e será varrido. Desculpa ser tão dramático, mas isso é a verdade.
O seu tempo é limitado, então não o gaste vivendo a vida de um outro alguém.
Não fique preso pelos dogmas, que é viver com os resultados da vida de outras pessoas.
Não deixe que o barulho da opinião dos outros cale a sua própria voz interior.
E o mais importante: tenha coragem de seguir o seu próprio coração e a sua intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se tornar. Todo o resto é secundário.
Quando eu era pequeno, uma das bíblias da minha geração era o Whole Earth Catalog. Foi criado por um sujeito chamado Stewart Brand em Menlo Park, não muito longe daqui. Ele o trouxe à vida com seu toque poético. Isso foi no final dos anos 60, antes dos computadores e dos programas de paginação. Então tudo era feito com máquinas de escrever, tesouras e câmeras Polaroid.
Era como o Google em forma de livro, 35 anos antes de o Google aparecer. Era idealista e cheio de boas ferramentas e noções. Stewart e sua equipe publicaram várias edições de Whole Earth Catalog e, quando ele já tinha cumprido sua missão, eles lançaram uma edição final. Isso foi em meados de 70 e eu tinha a idade de vocês.
Na contracapa havia uma fotografia de uma estrada de interior ensolarada, daquele tipo onde você poderia se achar pedindo carona se fosse aventureiro. Abaixo, estavam as palavras:
“Continue com fome, continue bobo.”
Foi a mensagem de despedida deles. Continue com fome. Continue bobo. E eu sempre desejei isso para mim mesmo. E agora, quando vocês se formam e começam de novo, eu desejo isso para vocês. Continuem com fome. Continuem bobos.
Obrigado.".
Steve Jobs
A Empresa Criadora de Conhecimento,de Ikujiro Nonaka. Harvard Busines Review. A gestão do conhecimento. Serra, Afonso Celso da Cunha. Ed. Campus Rio de Janeiro 2000.
Escrito por Geraldo Magela Gonçalves ano 2010 Centro Universitário de Belo Horizonte M.B.A. Gestão Estratégica de Pessoas.
O texto de Ikujiro Nonaka começa com um resumo executivo onde o autor coloca de forma clara que numa economia a única certeza é a incerteza e apenas o conhecimento é uma fonte segura de vantagem competitiva para uma empresa. Para Nonaka a maioria dos gerentes ocidentais tem uma visão estreita de conhecimento e da maneira como as empresas podem explorar este conhecimento. Para ele esses executivos vêem as empresas como uma máquina de processamento de informação. Ikujiro nos fala que há outra maneira de racionalizar o conhecimento e que ela é usada por muitas empresas de sucesso japonesas como: Honda; Cânon; Matsushita; Sharp; NEC; e Kao. Os gerentes dessas empresas reconhecem que o processo de criação de novos conhecimentos não é uma questão de processamento mecanicista más ao contrario depende das intuições, insights e dos ideais tácitos e subjetivos dos empregados. Para ele os meios de usos desses conhecimentos são simples e assumem forma de slogans, metáforas e símbolos.
Para o autor os mercados estão sempre em processo de mutação, as tecnologias proliferam, e a concorrência aumenta e os produtos se tornam obsoletos da noite pro dia e as empresas para terem sucesso dependem de criar novos conhecimentos e dissemina-los por toda organização e rapidamente incorporar as novas tecnologias em novos produtos. Ele cita exemplos que para os gerentes ocidentais os métodos japonês parecem estranhos como o slogan “Teoria da Evolução do Automóvel” pode se transformar em um conceito para fabricação de um automóvel o Honda City, o carro urbano e inovador da Honda. Cita também como uma lata de cerveja seria uma analogia útil para uma copiadora pessoal. Nos da também o exemplo da Sharp que desenvolveu a reputação de criar produtos pioneiros que definem novas tecnologias e mercados. Para Ikujiro os executivos dessas empresas estão gerenciando a faculdade de fazer descobertas desejáveis, por acaso a serendipitia em benefícios da organização, dos empregados e dos clientes. O autor nos fala que as empresas japonesas são como um organismo vivo e não como uma máquina, e completa que da mesma maneira como as pessoas a organização é capaz de desenvolver um senso de identidade e um propósito coletivo. Ele nos fala que os motivos pelos quais as empresas do Japão são eficazes nesse tipo de inovação e auto-renovação são muito simples e trata de colocar a criação de conhecimento exatamente em seu lugar de destaque na estratégia de recursos humanos da organização.
O pesquisador nos fala da espiral de conhecimento onde novos conhecimentos se originam nas pessoas, onde também um pesquisador tem um insight que finaliza em uma nova patente. Para ele a conversão do conhecimento individual em recurso para outras pessoas é a atividade principal da empresa criadora de conhecimento e cita exemplos como o de 1985 em que os especialistas da Matsushita Eletric Company trabalharam em uma máquina de fazer pães domésticos más enfrentavam problemas pois a casca do pão ficava duro e o miolo crú. A solução veio quando o projetista Ikuko Tanaka propôs se submeter a um treinamento no Osaka International Hotel que fazia o melhor pão da cidade, para estudar as técnicas de mistura da massa.Como resultado a máquina da Matsushita superou o recorde de vendas de novos eletrodomésticos para cozinha. Para o autor a inovação de Tanaka ilustra dois tipos de conhecimentos diferentes o conhecimento explícito que é as especificações do produto para o novo tipo de máquina e o conhecimento tácito que nada mais é que a experiência e know how dos chefs do Osaka International Hotel.
Ikujiro Nonaka sugere quatro padrões básicos de criação de conhecimento: a) De tácito para tácito, em que certa pessoa compartilha conhecimentos tácitos diretamente com outra pessoa. Exemplo Tanaka aprendendo com os chefs do Osaka Hotel.
b) De explícito para explícito em que as pessoas são capazes de combinar componentes de conhecimentos isolados do conhecimento explicito para um novo todo. Exemplo o controler de uma área financeira coleta informações e prepara relatórios financeiros e estes documentos são novas fontes de conhecimentos para muitas áreas diferentes.
c) De tácito para explicito. Tanaka foi capaz de expressar os fundamentos do conhecimento tácito para fabricação de pães e os converteu em conhecimento explicito.
d) De explícito para tácito. Quando um conhecimento explícito é compartilhado em toda organização e os outros empregados começam a internaliza-lo.
Nonaka nos fala que existem quatro padrões que estão presentes na interação dinâmica que constrói uma espiral de conhecimentos e exemplifica com Ikuko Tanaka da Matsushita que: 1) primeiro aprende os segredos tácitos da padeiro. 2) Converte os segredos em conhecimento. 3) A equipe padroniza este conhecimento. 4)Finaliza a criação por meio do conhecimento um novo produto.
Ikujiro no coloca que a articulação é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito e a internalização a utilização do conhecimento explícito para ampliação da própria base de conhecimentos tácitos são as fases críticas da espiral de conhecimento. O motivo é segundo o autor é o envolvimento ativo exigido do eu. Exemplo A decisão de Ikuko de atuar como aprendiz de padeiro. Para ele o conhecimento tácito tácito abrange modelos mentais, crenças e Know how e a evolução do tácito para o explícito é de fato um processo de articulação da própria visão do mundo.
Para o pesquisador converter conhecimento tácito em conhecimento explícito significa descobrir meios de expressar o inefável. Para o autor umas das ferramentas mais gerenciais mais poderosas para execução dessa tarefa também se encontra entre as mais negligenciadas: o estoque de linguagem figurativa e simbolismo. Segundo ele as empresas japonesas essas linguagens evocativas e por vezes poéticas se destacam com especial papel no desenvolvimento de produtos e no da o exemplo em que 1978 a administração da Honda solicitou de seus projetistas um novo conceito de carro com o slogan “Vamos jogar”. Segundo ele a frase expressava a convicção dos executivos da montadora de que seus carros Civic e Acord se tornaram muito triviais. Com a decisão de usar este slogan a Honda decidiu formar uma nova equipe de engenheiros e projetistas com média de idade de 27 anos. E a alta administração transmitiu a equipe apenas duas instruções: Primeiro apresentar um conceito de produto diferente de qualquer coisa que já fizeram antes; segundo, produzir um carro pouco dispendioso más que não fosse barato. O líder da equipe, Hirro Watanabe, cunhou outro slogan para expressar o desafio, “Teoria da evolução do automóvel”. A frase descrevia um ideal e lançava um tema: se o automóvel fosse um organismo vivo como ele evoluiria? A equipe de Watanabe desenvolveram uma nova resposta também na forma de um slogan: “máximo de ser humano, mínimo de máquina”. A tendência evolutiva da equipe de Watanabe acabou criando a imagem de uma esfera, um automóvel ao mesmo tempo curto e alto. Este carro devia ser mais leve e mais barato seu custo de produção e ao mesmo tempo confortável e mais sólido que os carros tradicionais. A esfera proporcionava mais espaço para os passageiros e ocupava uma área menos nas ruas e estradas e minimizavam os espaços ocupados pelo motor e outros sistemas mecânicos. A equipe chamou este conceito de tall boy más a engenharia e a aparência revolucionárias do Honda City foram proféticas e inauguraram uma nova onda de carros altos e curtos agora predominantes no Japão.
O autor nos mostra a metáfora fundindo duas áreas de experiências distintas e distante numa única imagem ou símbolo e lembra o filosofo lingüístico Max Black que descreve como duas idéias numa frase e cita o slogan de Watanabe “ Teoria da evolução do automóvel”, em que ninguém jamais imaginariam juntas, o automóvel que é uma máquina e a teoria da evolução que se refere a seres vivos que fecunda especulações para um carro ideal. As contradições expressas pelas metáforas são harmonizadas pela analogia. Ele cita como melhor exemplo de analogia decorre do desenvolvimento das minicopiadoras Canon. Para os projetista a copiadora tinha que ser confiável e para isso teriam que desenvolver um tambor fotosensivel que fosse descartável pois o tambor representava 90 porcento dos problemas com as fotocopiadoras. A inovação ocorreu quando o líder da equipe Hiroshi Tanaka pediu umas cervejas. Enquanto a equipe bebia ele segurou uma lata e perguntou a equipe em voz alta: “Qual o será o custo de fabricação desta lata?”, Assim a equipe desenvolveu uma minicopiadora que usaria tambores de alumínio descartáveis para copiadora de custo baixo e finalmente o processo de criação de conhecimento é o desenvolvimento de um modelo real.
Para Nonaka os três termos captam o processo pelo qual as empresas convergem o conhecimento tácito em conhecimento explícito: primeiro vinculando objetos e idéias contraditórias por meio de metáfora: segundo, resolvidas as contradições mediante analogia e por último cristalizando os conceitos emergentes usando os em um modelo que torna o conhecimento disponível para a empresa.
Finalizando o texto o pesquisador fala da compreensão da criação de conhecimentos como processos de explicitação do conhecimento tácito, uma questão de metáforas analogias e modelos, tem implicações diretas em como a empresa projeta a organização e define os papéis e responsabilidades gerenciais. Segundo ele o principio fundamental do desenho organizacional das empresas japoneses do seu estudo é a redundância. Ele diz que a construção de uma organização redundante é o primeiro passo na gestão da empresa criadora de conhecimento.A redundância é importante porque encoraja o diálogo e a comunicação freqüente. Segundo o autor esta interação ajuda a criar uma base cognitiva comum entre empregados facilitando a transferência do conhecimento tácito. Ele fala também da Canon onde a redundância no desenvolvimento de produtos vai mais longe. A empresa organiza equipes de desenvolvimentos de produtos com base no principio da competição interna. As equipes se dividem em grupos concorrentes, que desenvolvem diferentes abordagens para o mesmo projeto e discutem sobre vantagens de desvantagens de cada propostas. O compartilhamento de responsabilidades promove a proliferação de informações e acelera a capacidade de organização de criar e implementar novos conceitos. Na Canon a invenção do tambor descartável de baixo custo para minicopiadora resultou um novas tecnologias que facilitaram a miniaturização, redução de peso dos equipamentos e a montagem automática. Segundo Nonaka outra maneira de construir a redundância é por meio de rodízio estratégico, especialmente entre diferentes áreas de tecnologia e entre funções como P&D e Marketing. Também o livre acesso as informações ajuda a construir redundância. Para o pesquisador quando os empregados desenvolvem idéias e insights expressivos e por vezes é difícil transmitir aos outros a importância daquela informação, pois as pessoas não se limitam a receber de maneira passiva novos conhecimentos e sim ao contrario, interpretam ativamente para encaixa-los.
Para Ikujiro Nonaka os Ceos de algumas empresas japonesas refere ao termo de responsabilidade pela definição dos guarda-chuvas conceituais. e nos fala da dedicação da Sharp á optoeletrônica que em 1973 inventou a primeira calculadora eletrônica de baixa potência, por meio da combinação de duas tecnologias criticas, vídeos de cristal liquido e semicondutores complementares de óxido metálico. Seus técnicos criaram o termo optoeletronica para descrever essa fusão de microeletrônica com tecnologias óticas. Em outras empresas têm os conceitos de guarda-chuva semelhantes. Por exemplo a Nec em que desenvolveu a metáfora C & C de computadores e comunicações. Na Kao o conceito de guarda-chuva é ciência ativa de superfícies.,referente a técnicas de revestimento de superfície de materiais. A frase tem orientado a empresa a diversificar sua faixa de produtos como sabões, detergentes, cosméticos e disquetes sendo todos naturais da base de conhecimentos da Kao. Nonaka lembra da decisão da Mazda de desenvolver um motor rotativo enfrentava fortes preções dentro de empresa para abandonar o projeto. O motor consumia muita gasolina. Kenichi Yamamoto chefe da equipe de desenvolvimento disse que “Estamos fazendo história e nosso destino é enfrentar esse desafio”. Esta decisão levou a Mazda a produzir o esportivo com motor rotativo Savanna RX7. Os conceitos de guarda-chuva e os critérios qualitativos são cruciais para conferir senso de direção às atividades criadoras de conhecimento na empresa. E nos fala que a visão equivocada concede aos empregados e grupos de trabalha liberdade e autonomia para a fixação de suas próprias metas. Para ele as equipes desempenham papel essencial nas empresas criadoras de conhecimento, pois proporcionam o contexto compartilhado onde os indivíduos são capazes de interagir uns com os outros e envolver-se no diálogo constante de que depende a reflexão eficaz.
Para o pesquisador esse dialogo pode quando os ritmos individuais estão fora de sincronia, as querelas serão inevitáveis e é difícil juntar as pessoas, no entanto quando os ritmos de um grupo são uníssonos desde o início, também é difícil atingir bons resultados. Ele lembra os casos da Honda com o conceito de produto Tall Boy, de Watanabe, da Canon em converter-se em empresa excelente que transcendendo os negócios da câmaras com a força-tarefa de Tanaka que desenvolveu o conceito de produto de manutenção fácil a Matsushita com o conceito de eletrônica humana adquiriu vida por intermédio de Ikuko Tanaka com sua máquina de fazer pão. O pesquisador Nonaka lembra que em cada um desse casos, os gerentes de nível médio sintetizaram o conhecimento tácito tanto dos empregados de linha de frente quanto de executivos seniores, tornando explícito, e o inseriram nas novas tecnologias e produtos derivados das mesmas, finalizando que eles são verdadeiros “engenheiros do conhecimento” .